Quarta rivoluzione industriale: chi e come progetterà le nuove organizzazione e il nuovo lavoro?

I tre pilastri per affrontare la quarta rivoluzione industriale di ogni sistema grande e piccolo andranno costituiti attraverso processi di progettazione congiunta e partecipata di tecnologia, organizzazione e lavoro, di joint design of technology, organization and people growth.
Per affrontare il tema della progettazione è necessario soffermarsi su quattro elementi: gli oggetti, i soggetti, gli obiettivi e i metodi e approcci da utilizzare.

GLI OGGETTI DELLA PROGETTAZIONE
Oggetti della progettazione e dello sviluppo, dal più piccolo al più grande sono:
• l’organizzazione operativa e del lavoro della fabbrica
o dell’ufficio,
• l’impresa,
• le piattaforme industriali,
• le economie e le società regionali,

I SOGGETTI DELLA PROGETTAZIONE
La quarta rivoluzione industriale in Italia è anche una arena sociale e politica. Essa cioè ha come protagonisti soggetti diversi che giocano e rischiano in prima persona in un gioco però che nessuno può condurre in isolamento.

In primo luogo le imprese che in questo processo devono ottimizzare tutte le limitate risorse imprenditoriali, scientifico-culturali, finanziarie disponibili. Si tratta non solo di acquisire e usare le tecnologie digitali, ma di reinventare l’impresa, sia pure con tutte le gradualità dei casi concreti. Più facile per le grandi imprese, più difficile (ma strategico per il nostro Paese) per le piccole e medie imprese.

Il determinante ruolo della ricerca scientifica e tecnologica: università e centri di ricerca italiane, connessi in un global college, hanno la responsabilità di produrre innovazione (cosa che fanno egregiamente) e di trasferirla (cosa che fanno meno bene). Gli investimenti in ricerca in Italia sono i più bassi d’Europa. Ancora più basse le spese per il trasferimento tecnologico.

Le società di tecnologie, società di consulenza, enti di formazione dovranno impegnarsi sempre di più nella creazione di infrastrutture e di servizi alle imprese: è necessaria una rivoluzione copernicana nel mondo dei servizi alle imprese, che nel passato sono stati centrati sulle grandi imprese.

Le istituzioni finanziarie, come è avvenuto nella Silicon Valley, devono trovare modalità di finanziamento del capitale di rischio anche per chi non può fornire le garanzie classiche nei business consolidati. Molte istituzioni finanziarie si stanno muovendo in questa direzione ma c’è molto da fare.

Il sindacato ha un ruolo fondamentale perché cambieranno i lavori, i rapporti di lavoro, il welfare e il sindacato deve passare da una funzione puramente negoziale ad una di partecipazione propositiva al cambiamento, una partecipazione progettuale, centrata sulla difesa dell’ambiente e della qualità della vita di lavoro degli occupati e dei non ancora occupati (ossia integrità fisica, condizioni retributive, integrità psicologica, integrità professionale, integrità sociale e soprattutto integrità del sé). Queste modalità, diffuse da decenni in Scandinavia e Germania, non sono quelle su cui il sindacato italiano ha fatto grandi esperienze.

Le autorità di governo europeo, nazionale, regionale oltre a mettere a disposizione le risorse e fissare le regole in modo non burocratico, hanno sempre più la responsabilità di curare l’implementazione delle loro politiche, con “situation room” in grado monitorare in fase gli andamenti di fenomeni complessi.

GLI OBIETTIVI DELLA PROGETTAZIONE
In questa arena sociale e politica è necessario fissare e concordare ex ante, su una prospettiva di lungo periodo, obiettivi misurabili non solo di prosperità economica ma anche di sostenibilità ambientale e sociale, di qualità della vita di lavoro.

Un programma Industria 4.0 potrà e dovrà:
• Aumentare la produttività, la competitività e l’innovazione a 360° delle imprese.
• Migliorare le Pubbliche Amministrazioni.
• Assicurare lo sviluppo dei territori.
• Produrre prodotti e servizi che rispondano agli enormi bisogni assoluti inevasi delle popolazioni in del mondo meno sviluppato (cibo, acqua, sanità, istruzione, infrastrutture; bisogni qualificati dei paesi sviluppati (istruzione, cultura, benessere): tutte frontiere per “allargare la torta” del sistema produttivo.
• Proteggere l’ambiente e gli ecosistemi viventi con soluzioni tecnico-organizzative appropriate, per mitigare il cambiamento climatico, proteggere l’ambiente naturale, ottimizzare l’ambiente costruito.
• Generare prosperità economica e insieme ridurre povertà e disuguaglianze.
• Assicurare forme evolute di difesa sociale, in modo da minimizzare reati e condotte nocive.
• Promuovere forme evolute di qualità della vita e della vita di lavoro per quante più persone possibile.

L’assunzione di questi obiettivi di sostenibilità e qualità della vita sta già avvenendo attraverso la diffusione di normative regolazioni istituzionali e la autoregolazione nello sviluppo dei progetti specifici.

APPROCCI E METODOLOGIE DI PROGETTAZIONE
Proponiamo di seguito quattro approcci e metodologie di progettazione e cambiamento per una via italiana all’Industria 4.0 già adottati in percorsi complessi di innovazione tecnico organizzativa.
Ve ne sono altri, ovviamente: ma questi quattro esempi mostrano che è possibile progettare un futuro che è già qui.
Non sono un’alternativa alle cabine di regia già attivate dal programma del Ministero dello Sviluppo Economico né alle modalità con cui ogni giorno le imprese investono in tecnologie digitali e le applicano, ma sono metodologie complementari per “andare più a fondo” per progettare e sviluppare insieme tecnologia, organizzazione, lavoro, sviluppo delle persone e farlo con la collaborazione di tutti gli stakeholder. Esse combinano l’esigenza di rendere evidente un quadro di riferimento unitario di una rivoluzione che investe il nostro paese e i paesi sviluppati con la concretezza delle realizzazioni a livello di impresa, di territorio, di piattaforma, di paese.

Approccio 1
PER UN’IMPRESA O UN’ENTE: L’APPROCCIO ALLA GESTIONE DEL CAMBIAMENTO STRUTTURALE
Il primo approccio ha per oggetto l’attivazione e la gestione del cambiamento tecnologico-organizzativo, professionale e culturale di una singola impresa o amministrazione (una Regione, un Comune, una Università etc.).

La Gestione del Cambiamento Strutturale prevede di elaborare in modo ricorsivo tre classi di attività:
1) un concept stategico e strutturale che generi business plan o piani industriali dall’avvio continuo di
2) una serie di progetti pilota e cantieri su singole articolazioni o partizioni dell’Ente e di
3) una serie di attività di miglioramento e apprendimento continuo che si avvia in parallelo su tutto l’Ente o su una parte.

Le tre attività sono collegate da una spirale virtuosa che ha come obiettivi sia un cambiamento strutturale sia processi di apprendimento.

La Gestione del cambiamento strutturale rinuncia cioè all’idea razionalistica che prima occorre pianificare, poi progettare e poi sperimentare, per considerare invece l’opportunità di partire da qualunque punto di tali processi, apprendere dall’esperienza e accumulare ciò che si è appreso in una sorta di “memoria del sistema” in una organizzazione che apprende. È in questo senso il cambiamento attiva una spirale virtuosa di apprendimento che crea le condizioni per successivi cambiamenti strutturali e culturali.

Perché “gestione” e perché “strutturale”? Gestione perché è un percorso continuo. Strutturale perché riconfigura in modo integrato e pragmatico processi, tecnologia, organizzazione, ruoli, competenze, culture e soprattutto apprendimento, attivando piccoli o grandi “cambi d’angolo” o in alcuni casi veri cambiamenti di paradigma organizzativo e gestionale.

Approccio 2
PER UNA RETE DI IMPRESE O ENTI: L’APPROCCIO ALLO SVILUPPO E GOVERNANCE DELLE RETI NATURALI E GOVERNATE
Il secondo approccio è l’analisi e sviluppo di reti di organizzazioni per collegare fra loro imprese e amministrazioni diverse dando loro la massa critica e la conoscenza di operare come se fossero un ente unitario e per sviluppare una governance condivisa.
Il sistema produttivo e istituzionale italiano è caratterizzato da campi frammentati, dove coesistono reti naturali prive di formalizzazione e reti governate.

Le reti organizzative se progettate e governate consentono di:
• gestire i processi di rete;
• controllare la “rete del valore”;
• generare e sviluppare unità economicamente autosufficienti (“nodi vitali”);
• configurare, selezionare e tenere attive le connessioni multiple tra unità organizzative interne e imprese esterne (legami o “connessioni di rete”);
• operare come un insieme di strutture: una struttura gerarchica, un mercato, un sistema informativo, un sistema logistico, un sistema di comunicazione, una cultura, un sistema politico (“strutture composite e coesistenti”);
• configurare un sistema di modalità di governo.

Approccio 3
PER UN TERRITORIO: L’APPROCCIO DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Il terzo approccio è la pianificazione strategica territoriale (Perulli, 2004) che mira a creare condivisione e consenso su programmi a lungo termine di cambiamento su un territorio e genera forme di governance partecipata.

Gli strumenti inclusivi di co-decisione sviluppati dai processi di pianificazione strategica territoriale incoraggiano gli stakeholder a posizionare le proprie strategie in una prospettiva di tempo estesa e in un contesto (locale e sovralocale) valutato congiuntamente dagli stessi attori con l’obiettivo di fornire una “cornice” programmatica di lungo periodo – solitamente 10 anni – in grado di fungere da guida anche per chi non è stato coinvolto nella fase di progettazione).

Approccio 4
PER IL PAESE: L’APPROCCIO PROCESSUALE NAZIONALE
Le esigenze di sinergia fra sistema produttivo e pubblica amministrazione nel percorso di Industria 4,0 rende desiderabile e possibile avviare “programmi cornice” che facciano convergere interventi normativi, tecnologici, allocativi trasversali con interventi riorganizzativi su singole organizzazioni. E soprattutto che affrontino i temi del supporto allo sviluppo produttivo di Industria 4.0. Questo approccio propone di:

• integrare finanziamenti e innovazioni “trasversali” a livello nazionale (la legislazione, la tecnologia, la formazione, la valutazione, etc.) e progetti per fare “avvenire davvero le cose”;
• creare alleanza fra governo e management pubblico e privato su obiettivi e risultati economici e sociali misurabili: lavorare per progetti di collaborazione pubblicoprivato, win-win e non per negoziazione sugli interessi consolidati;
• generare alleanze fra pubbliche amministrazioni centrali e locali, industrie, sindacati, università per realizzare concrete innovazioni;
• portare ad unità gli elementi dispersi di iniziative diverse e autonome, entro un frame coerente