Il contratto di rete consente alle imprese di sfruttare in modo flessibile sinergie e complementarietà tra partner aziendali per realizzare progetti di innovazione, internazionalizzazione e crescita di mercato.
I dati e le riflessioni riportate di seguito sono il frutto di una collaborazione tra il Dipartimento di management dell’Università Ca’ Foscari, Infocamere e RetImpresa (Confindustria), siglata per dare vita a un osservatorio permanente sulle reti di impresa, coordinato da un gruppo di ricerca del Dipartimento di Management su dati Infocamere1, con l’obiettivo di superare il gap informativo ad oggi presente rispetto alle forme organizzative e manageriali del contratto di rete che possano portare effettivamente le imprese italiane ad aumentare la propria competitività superando i limiti dell’operare in autonomia.
La dimensione medio-piccola delle imprese italiane, fonte di flessibilità e capacità di risposta rapida ai mutamenti del mercato, è stata causa anche di diversi limiti, critici in tempi di crisi, tra cui la capacità di investire e di produrre. Se il distretto industriale per molti anni ha permesso di superare questi limiti e recuperare competitività, la crisi di tale modello ha portato il legislatore ad offrire alle imprese Italiane un’alternativa di collaborazione strutturata: il contratto di rete (legge n. 33 del 9 aprile 2009). Il boom recente di questi contratti ha determinato l’interesse a conoscere più a fondo il fenomeno e a monitorarlo in modo scientifico per offrire alle imprese informazioni e analisi, robuste e utili ad orientarle nell’uso dello strumento.
Requisiti e strumenti per il successo: obiettivi e regole condivise
Nel complesso le reti assumono forme agili e dinamiche per rispondere alle nuove richieste di un mercato dinamico e in continua evoluzione, per cui si comprende la preferenza, tra le opzioni previste dal legislatore, per una forma di aggregazione meno strutturata e vincolante, ossia quella della rete senza soggettività giuridica. La flessibilità e la possibilità di disegnare la rete in base agli obiettivi che le imprese si prefiggono sembrano dunque essere elementi attrattivi di questo contratto ed essenziali per il successo della rete. Se il numero delle reti è in crescita, si registra anche il fenomeno sia di reti avviate ma “silenti”, ovvero attive, ma non operative.
Le ricerche effettuate finora suggeriscono in modo chiaro che, affinché la rete possa dispiegare i suoi esiti positivi nel medio termine, non è sufficiente affidarsi solo al contratto, ma è necessario che le imprese pongano in essere un sistema articolato e coerente di strumenti per il coordinamento interaziendale. Da questo punto di vista, un primo passaggio importante è la stesura del contratto con l’individuazione dell’obiettivo comune. Un’attività delicata, spesso molto conflittuale, ma essenziale per creare un common understanding e avviare il processo di coordinamento, trovando un primo momento di composizione tra interessi talora divergenti e diversità culturali e organizzative. Questo è anche un passaggio che favorisce la conoscenza interpersonale, essenziale al coordinamento successivo.
Uno strumento che contribuisce a rafforzare la collaborazione e a renderla effettiva nel tempo è il piano di rete, che consente di definire ruoli, attività e un’agenda condivisa.
L’assegnazione di una responsabilità di guida a un’impresa leader o a un presidente (nelle reti con soggetto giuridico) è un ulteriore meccanismo, utile all’attuazione del piano di rete e al monitoraggio delle attività programmate. Nei contratti, analizzati dalla ricerca, un altro strumento importante è il manager di rete, che non si sostituisce, ma spesso va a complemento della presenza di un’impresa leader o di un presidente.
Il manager di rete non solo ha un compito essenziale di coordinamento interno, ma funge anche da interfaccia fondamentale verso l’esterno:
clienti e mercati, interlocutori istituzionali, istituti di credito o altri stakeholder. Alcune reti decidono di investire in forme ulteriori di coordinamento, come la costituzione di un team o task force fatta dal personale delle aziende membri. Altre prevedono l’adozione di un regolamento o di una carta dei servizi, che standardizzando e allineando i comportamenti dei partner in rete, garantisca qualità e affidabilità verso i clienti.
In sintesi, i diversi strumenti di coordinamento sono complementari alle funzioni del contratto, e importanti per il suo buon esito, perché permettono di attuare tre condizioni essenziali per un coordinamento efficace tra imprese: creano un common understanding per una comprensione e condivisione degli obiettivi comuni, garantiscono accountability, ossia l’allocazione delle attività e la responsabilizzazione dei membri della rete verso la loro realizzazione e infine favoriscono l’operatività nel tempo e quindi la continuità della rete.
Il futuro: rapporti migliori con la PA e le banche
L’operatività della rete è un tema attorno al quale si giocherà probabilmente il futuro di questo strumento: infatti, se da un lato la rete così costituita permette di mantenere flessibilità (poche imprese fisicamente vicine, che preferiscono la rete contratto alla più onerosa rete soggetto), dall’altro la rete non ha ancora pienamente beneficiato di un rapporto privilegiato con le banche, che offrono “sulla carta” numerosi prodotti ad esse dedicate ma in pratica sono ancora poco operative, e con la pubblica amministrazione, a causa di alcuni ostacoli (limiti della normativa) alla semplificazione dello strumento.